Management

« S'adapter au numérique »

Pascal Guibert est spécialiste de l'accompagnement du changement dans le secteur de la communication. Il fait le point sur les dernières évolutions managériales en agence.

Quels sont les principaux chantiers de transformation sur lesquels travaillent en ce moment les agences ?

Pascal Guibert. Avec la montée en puissance d'Internet, la majorité des agences planchent sur la transformation du modèle économique. Beaucoup ont fini par ­comprendre qu'Internet était en train de transformer de fond en comble leur métier. Avec le Web, le modèle de création de valeur mis en place en agence depuis cinquante ans s'est fossilisé, devenant de moins en moins rentable. Quand Martin Sorrell, le patron de WPP (deuxième groupe publicitaire mondial), ­déclare que son premier concurrent est désormais Google, cela signifie quelque chose... Aussi les ­agences tentent-elles aujourd'hui de réinventer un modèle en y intégrant le numérique. Cela passe nécessairement par la mise en place d'une organisation structurelle et managériale nouvelle.

Pourtant, la mise en place de dis­positifs à 360° ne date pas d'hier...

P.G. Certes, mais la tendance naturelle de ce milieu est d'additionner les métiers, pas de les intégrer. Ce n'est pas parce que l'on saute comme un cabri en criant « numérique, numérique, numérique » que l'on réussit à intégrer la problématique en interne. Pour ce faire, il faut réussir à dépasser certains obstacles ­culturels. Car beaucoup de dirigeants d'agence, formés dans la culture proc­térienne des grandes années de la pub, ont du mal à laisser une place aux métiers du numérique. Il faut bien comprendre qu'il ne sert à rien de recruter un directeur numérique si c'est pour le faire travailler dans un département qui fonctionne en « silos ».

Comment faut-il alors procéder pour bien intégrer les nouveaux métiers du numérique ?

P.G. Il faut, en premier lieu, être conscient qu'une bonne intégration de ces métiers signifie un bouleversement de l'organisation de l'agence et des façons de travailler de chacun. Intégrer correctement la composante numérique doit se faire au coeur de la stratégie de l'entreprise, avec par exemple des directeurs numériques qui deviennent parties prenantes dans le comité de direction. Cela a été le choix de beaucoup de nouvelles agences, par exemple La Chose, lorsqu'elles ont fait entrer dans le capital de l'entreprise des spécialistes du numérique. Dans ces cas-là, ces nouveaux profils ont leur mot à dire dans les choix de recrutement et d'investissement de l'agence. Cela change tout. La composante numérique peut alors être prise en compte, dès le brief, dans tous les « process » métier de l'agence.

À condition de mettre parallèlement en place une politique ­managériale digne de ce nom...

P.G. Effectivement. L'intégration, ce n'est pas l'agrégation d'expertises techniques. Même si l'on s'entoure des meilleurs, il faut des managers pour piloter le « process » métier et le faire partager à tous. Sans quoi, l'échec est ­assuré. L'appropriation des techniques de ­management est primordiale, car de plus en plus d'interlocuteurs en agence prennent part au circuit de fa­brication. Il y a d'abord les traditionnels commerciaux et les ­créatifs, puis des techniciens et des ­ingénieurs, etc. Tous ces acteurs ont des cultures diffé­rentes, et il faut réussir à les faire ­travailler ensemble.

Mais le management n'est-il pas considéré comme le point faible de beaucoup d'agences ?

P. G. Le secteur est ­effectivement toujours en retard, notamment pour l'effort de formation. Mais nous sommes sur la bonne voie. En agence, aujourd'hui, il y a incontestablement moins d'ego et plus de collectif qu'avant. Les publici­taires ne sont plus les entrepreneurs-inventeurs d'il y a quelques années. Ils ont pris conscience qu'ils ne pourront réussir sans s'appuyer sur les managers qui les accompagnent. En outre, il faut noter le développement des fonctions support, avec notamment l'apparition de responsables des ressources humaines en agence. Il y a dix ans, ce poste n'existait pas.

Est-ce à dire que l'on capitalise dorénavant sur l'humain ?

P.G. Le dire comme cela, c'est aller un peu trop vite en ­besogne car on part de très loin. En ­termes d'organisation, il y a des signes positifs : par exemple la généralisation des entretiens annuels d'évaluation ou encore l'harmonisation des politiques de rémunération. En revanche, en termes de formation, de plan d'évolution de carrière, et plus généralement, dans tous les domaines qui permettraient d'améliorer le bien-être des salariés, les actions restent largement en friche.

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Entretien : Lionel Lévy